1. 1- Geralmente quando se trata da temática comunicação de crise, no imaginário perdura o ideal momentâneo da Crise. Fala-se num manual de gerenciamento de crise, em casos pontuais como num acidente com proporções catastróficas ou crise financeira. Mas como esse papel estratégico da comunicação de crise atua em caso de crises que foram identificadas num dado momento e que depois de um determinado tempo em stand by, eclode novamente, com sucessivos escândalos ou informações adicionais (ex: Vôo 447, Palocci, Silvio Berlusconi)?
RG - Inumeros são os exemplos de crises de pessoas públicas que tiveram sua reputação arranhada por escândalos políticos ou pessoais. Em tempos de tecnologia e mídias digitais, tentar esconder um fato dessa natureza é quase impossível, por isso o melhor é assumir os fatos e tentar lidar com suas conseqüências. [...] Surpreender os veículos de comunicação que vivem de boatos é o melhor caminho, pois elimina qualquer possibilidade de ampliar o boato, uma vez que o próprio envolvido assume o equivoco ou o delito. Sair na frente e abrir os fatos para o publico é o melhor caminho, tratar o tema com seriedade e transparência sempre É preciso ter muita coragem e ousadia para assumir-se publicamente, mas sem duvida este é o caminho que leva a melhores resultados.
MB – [...] é importante ressaltar que essa visão está se alterando e cada vez mais as empresas (gestores de comunicação ou não) e as agências de comunicação estão superando esse modelo "momentâneo". Gestão de crise deve fazer parte do plano de negócio de qualquer empresa e, por isso, deve ser contínua, adaptável, reavaliada continuamente. O aprendizado deve trazer mudança de comportamento. [...] Não devemos esquecer que alguns tipos de crises são inerentes às atividades empresariais. Aviões caem, infelizmente, por diversos motivos, e nenhuma empresa aérea pode gerir sua marca a partir de ideias como: "nosso avião nunca cai" ou "aqui você não terá turbulências". O que é possível, desejado e produtivo é estar preparado para agir nessas situações. Um centro de compras não pode dizer: "não sei o que fazer em caso de assalto". Uma indústria química/nuclear não pode dizer: "não sei como agir em caso de vazamento". Isso é inadmissível. Mas sim, crises sempre vão acontecer.
LK- O problema mais recorrente que ocorre nas empresas é que só se pensa em crise de imagem quando os fatos negativos já estão na mídia. Imagem não é algo pontual – é uma construção, e também é algo frágil, que pode ser abalado por um deslize. Exatamente por isso, ela precisa ser cuidada o tempo todo. Ter um manual de crise é importante pra não se partir do zero quando ela explode, mas não é tudo. Manter uma equipe de comunicação e mais que isso, integra-la nos processos da empresa, não acionando a comunicação apenas quando o problema já está na mídia, é fundamental, e é uma função da diretoria. É comum que os parceiros de comunicação existam, mas não estejam integrados e constantemente informados de tudo que ocorre na empresa. Mas é somente dessa forma que a equipe pode prever o que tem potencial para se transformar em crise e evitar que isso ocorra.
Também é preciso saber que, mesmo depois de solucionada a crise, o fato que a gerou não vai desaparecer como num passe de mágica. Num caso de assédio moral numa empresa, por exemplo, toda vez que ocorrer outro caso semelhante é bastante possível que a história seja resgatada pela mídia como exemplo. Sempre que surgir um fato novo ou informação adicional sobre o caso, ele volta a ser notícia. O que se precisa é estar preparado para isso, e e investir num trabalho de comunicação paralelo de recuperação de imagem da empresa, com ações contínuas e planejadas.
2- Como a comunicação de crise atua numa situação em que as empresas estão inseridas num dilema entre prezar pela sua sustentabilidade financeira, auto-suficiência e a sustentabilidade relativa aos compromissos estipulados pela evidente necessidade de ter responsabilidade sócio-ambiental?
RG - Ser responsável socialmente ainda é uma opção, mas em breve será uma obrigação, empresas que pretendem se manter saudáveis no mercado deverão ter um olhar mais atento às questões de meio ambiente e sustentabilidade, porque os consumidores já não são mais os mesmos. Aquela idéia de que sustentabilidade era ação para tirar proveito de imagem já não cabe para empresas que pretendem se consolidar e perpetuar no mercado. O marketing social é conseqüência das mudanças de consciência e de postura dos consumidores, cada vez mais informados, conscientes e comprometidos . Em breve, produtos serao escolhidos rotineiramente pela imagem de responsabilidade dos seus fabricantes, isso hoje no Brasil ainda é insipiente, mas em países desenvolvidos é uma pratica constante. O mercado será o responsável por fazer com que empresas se posicionem de forma correta, com praticas sustentáveis e responsáveis, prezando pelo bem estar social e ambiental. Um bom exemplo desse jeito de fazer gestão é a Natura e até autores conservadores e mercadológicos estão se rendendo a esta tendência, exemplo disso é o livro Marketing 3.0 de Philip Kotler. Basta uma rápida pesquisa em livrarias de adminstração para perceber que a tendência é tratar das pessoas como ponto de partida para os negocio, incluindo neste contexto não somente quem compra, mas também quem produz, no caso, os colaboradores. Crise financeira terão as empresas que permanecerem estagnadas em velhos conceitos de lucro fácil e imediato. Pensar de forma sistêmica, integrada e global é a única forma de mater-se vivo neste novo cenário empresarial.
MB - A reputação é datada. Não podemos falar de reputação como um ente abstrato. Só existe reputação se levarmos em consideração as transformações espaço-temporais. O que quero dizer é que as condições políticas, econômicas e culturais se impõem sobre a vida das pessoas e das empresas. O conflito com a sustentabilidade financeira é um falso conflito. Uma empresa tem que ser ambientalmente responsável. Não há saída. Por exemplo: não é possível que uma indústria não produza efluentes, sejam eles sólidos, liquidos ou gasosos. Não se pode exigir isso de uma indústria, afinal, mesmo em nossas casas produzimos efluentes. Mas é indispensável que essa mesma indústria invista em tratamento de efluentes, coloque em prática todas as tecnologias possíveis para diminuir seus impactos, contribua para o desenvolvimento da região em que está instalada e dialogue com a academia para que as pesquisas produzidas nos muros das universidades ajudem a melhorar sua operação industrial. É importante ter em mente também que o conflito de interesses e posições existe, é saudável e deve ser estimulado. As empresas querem produzir, a imprensa quer investigar e deve suas descobertas (sejam boas ou más), a população deve ser beneficiada e deve ter acesso a informação e os entes públicos devem ser isentos para premiar boas práticas e punir práticas contrárias às leis.
LK - A sustentabilidade financeira da empresa não pode estar desassociada da sustentabilidade socioambiental. Esta última tem que estar no DNA da empresa, fazer parte de suas atividades, e, se for dessa forma, ela pode contribuir para a sustentabilidade financeira da empresa, e não prejudicá-la. Uma empresa que adota verdadeiramente uma postura sustentável não vai se ver numa situação na qual tenha que decidir se deve ou não adotar uma postura danosa para o meio ambiente por exemplo, porque causar tal dano não está no roll de possibilidades de sua atuação.
3. A escolha da mídia para comunicar o público permuta com o tipo de situação de crise?
RG- Com certeza sim, pois cada publico tem seus canais de comunicação de preferência. Por exemplo, se a crise ocorrer em um segmento que lida com tecnologia ou com publico adolescente, seria pouco eficiente utilizar-se de meios de comunicação tradicionais, mas com certeza as redes sociais seriam de grande ajuda neste contexto.
MB- Sim, com certeza. É claro que essa avaliação deve ser feita sempre após a caracterização da crise. Uma reclamação de um ouvinte numa emissora de rádio deve ser respondida à própria emissora. No entanto, as providências para atendimento ás vítimas de um acidente aéreo e seus familiares devem ser comunicadas de forma ampla. Na era das redes sociais, inclusive, isso é essencial. Um vídeo viral de consumidores contra uma empresa não precisa ser respondido a emissoras de rádio ou TV, a não ser que esses veículos repercutam o tema. Cena cada vez mais comum em tempos de cross media. O importante é saber como caracterizar e avaliar as crises e suas dimensões e responder de acordo com essas dimensões. A resposta não pode ser maior nem menor em relação ao tamanho da crise. Quem faz essa availiação? O gestor de comunicação, seja ele interno ou externo às organizações.
LK-Sem dúvida. A escolha do tipo de mídia, para qualquer ação de comunicação, é diretamente relacionada com o público que se quer informar. É preciso analisar que tipo de veículo vai atingir este público. Num caso em que o maior dano é interno, por exemplo, pode-se adotar um informativo, usar a intranet, realizar uma reunião com todos os funcionários, enfim, existem muitas possibilidades. Se a informação que tem que ser transmitida é para a sociedade, ou seja, um público amplo, utilizar os veículos de imprensa é preciso, mas isso também requer uma ampla análise para se perceber qual tipo de mídia e qual veículo vai ser mais eficaz. Isso faz parte do plano de comunicação.
4. Qual seria a composição ideal de um comitê de crise no que concerne ao número mínimo de integrantes e ao tipo de profissional que deve integrar o mesmo?
RG - Comite de crise existe para dar conta de resolver o assunto nos momentos mais cruciais, dependendo da natureza da crise, da abrangência, da gravidade e da especificidade, monta-se o comitê de crise que tenha condições de resolver os problemas em questão.
MB - . A avaliação do cenário empresarial é indispensável. Um comitê não funciona como uma assembleia. As pesssoas que participam do comitê devem ter poder de decisão equivalente. O funcionamento é dialógico. Não é possível definir quem deve participar sem conhecer a empresa. Em algumas é fundamental um representante do RH, em outras não. O que eu considero consenso é a participação de representantes executivos, de comunicação e da área jurídica. Sobre o perfil: os participantes devem ter representatividade, não deve haver grandes discrepâncias hierárquicas entre os membros, é fundamental que tenham amplo conhecimento sobre a estrutura de funcionamento da empresa e do negócio. Sobre o funcionamento: as empresas tem história e os comitês de crises são responsáveis por documentar essa história em momentos de crise; o comitê deve produzir relatórios periódicos; as reuniões devem ter um tempo razoável entre elas, levando-se em conta que os membros mantêm contato por e-mail, telefone, reuniões informais, etc. Por fim: o que se discute no comitê é estratégico, mas não pode ser uma caixa-preta e sim uma caixa de ressonância sobre o que acontece nas empresas. Absorver o dia a dia da empresa e levar as decisões do comitê para o resto da empresa, sempre de forma estratégica.
LK - A composição do comitê de crise é relacionada com o tipo de negócio da empresa, mas de forma geral pode-se dizer que ele tem que ter um representante da diretoria e de cada um dos setores – recursos humanos, engenharia, marketing, saúde e segurança do trabalho, socioambiental, e evidentemente, da área de comunicação e assessoria de imprensa. O mais importante é que esse comitê não exista apenas no papel. Ele deve se reunir periodicamente para compartilhar as informações dos setores e avaliar riscos de crise, bem como ações que devem ser adotadas.
5. No momento de comunicar a crise, qual o tipo de discurso o porta voz deve utilizar? A que se deve isso?
RG - Crise é um assunto sério, portanto divulgar crise é um ato solene, que exige respeito para com os envolvidos, seja numa catástrofe natural, em um acidente com perdas humanas, em um escândalo por difamação. Quem comunica deve ter sempre a lembrança de que aquele momento é difícil para quem é alvo da crise, seja pessoa física ou jurídica, portanto, o discurso a ser utilizado deve ser sempre o mais solene possível, passando credibilidade sobre o fato que esta sendo narrado, bem como sobre as providencias que serão tomadas. O porta voz deve ser sempre o mesmo durante todo o processo, se possível com boletins regulares, em horário pré-determinado, de forma a colaborar com a imprensa que precisa cobrir o fato. O conteúdo abordado também deve ser relevante, jamais se convoca uma coletiva de imprensa se não houver assunto relevante a ser discutido. Tratar a imprensa com dignidade é dever do porta voz e da empresa, pois certamente esta recebera o mesmo tratamento por parte do veiculo.
MB - O tipo de discurso em momentos de crise deve ter adequação de forma e conteúdo. A forma deve respeitar os padrões técnicos dos veículos. Conciso para entrevista em TV, claro e direto no rádio, analítico sem perder a concisão para os impresso. Quanto ao conteúdo, os porta-vozes precisam ser obejtivos, claros, rápidos e estratégicos. Seja transparente, mas não seja ingênuo. O porta-voz deve sempre se colocar no papel do outro, das "vítimas" da crise. O exercício da autocrítica nesses momentos é fundamental. Por isso, é importante ter profissionais altamente comprometidos com as empresas, mas que mantenham um senso crítico aguçado. Se tiver que reconhecer um erro, faça-o. Se tiver que ser firme, seja-o. Isso se deve ao fato de que as imagens empresariais são construídas e destruídas por experiências reais, com pessoas que representam as marcas e as empresas. Então, todas as estratégias tomadas no gerenciamento de crise devem ter em mente esse aspecto humano em primeiro lugar. Seja com o público interno ou externo.
LK - Isso também está relacionado com a natureza da crise. O que é indispensável em qualquer situação é não se irritar com as perguntas dos jornalistas, pois cada um tem o direito de perguntar o que quiser. É preciso que o porta-voz seja uma pessoa preparada para lidar com a pressão, pois é função do repórter investigar, questionar e esclarecer os fatos. Por isso, quem falar com a imprensa deve estar munido de informações realmente relevantes e condizentes com a realidade. Não há nada pior que o porta-voz dar uma informação e o jornalista provar que o que ele está dizendo não é verdade.
6. Como uma unidade filial pode estar preparada para enfrentar uma crise longe da sede, onde hipoteticamente, não há porta-vozes treinados, nem funcionários preparados para a pressão da mídia?
RG - Se a natureza do negocio pressupõe risco, erro básico da empresa não ter uma pessoa treinada para ser o porta voz ou o gestor da crise. Cada natureza de negocio apresenta um tipo de risco, portanto, por mais que não se chame formalmente de “manual de crise”, deve existir alguém na filial treinado e capacitado para resolver os problemas iniciais, passando para a matriz o andamento dos acontecimentos. Se a matriz for estruturada, devera ter a relação dos veículos de comunicação de cada localidade onde possui filiais e deve dar apoio ao seus colaboradores locais utilizando-se dos recursos tecnológicos como vídeo e tele conferencia, inclusive para realizar coletivas de imprensa.
MB - Como disse na resposta anterior, as definições do plano de gestão de crise não podem ser uma caixa preta e sim uma caixa de ressonância. Se sua empresa possui filiais é imprescindível que seu plano de gestão de crise tenha forte impacto no público interno. Treinamentos, auditorias com as lideranças e um forte trabalho de comunicação interna são fundamentais para unificar processos e alinhar mensagens. Esse é o caso clássico onde a comunicação e o setor de RH devem andar de mãos dadas, produzindo manuais de acolhimento de novos funcionários, criando momentos de alinhamento de mensagens, reforçando o papel do funcionário para a construção da marca. Nesse caso, é papel do gestor de comunicação conhecer profundamente os valores da empresa e trabalhar diariamente na disseminação desses valores. Há muitas ferramentas para isso. Se, hipoteticamente, essa unidade filial enfrentar uma crise, tenha certeza que não será ela a lidar com a crise. A imprensa sempre vai procurar a sede, os porta-vozes oficiais da marca ou a "sede", como você diz. Por isso, o problema é sempre do centro de tomada de decisão nas empresas. A filial não tem como lidar se não for treinada e não deve lidar com crises já instaladas, mas agir preventivamente para que elas não se deflagrem.
LK - Uma empresa não pode se concentrar e se prevenir de crises apenas em sua sede. Todas as filiais devem ter seus riscos de crise avaliados, assim como a necessidade de uma equipe de comunicação local, seja interna ou terceirizada. Muitas vezes, a situação de uma filial em termos de possibilidades de crises é muito mais crítica que a da sede. Nesse caso, é indispensável que se tenha, no mínimo, uma assessoria de imprensa no local. Isso porque é preciso ter pessoas que falem a linguagem local, que tenham conhecimento da mídia, de acontecimentos que podem se relacionar com a empresa, enfim, estar no contexto. Um profissional de comunicação que chega num local que não conhece, num momento de crise, vai ter atuação limitada. No caso do porta-voz, é importante identificar pessoas que tenham perfil para fazer este papel, nas unidades filiais, e promover o treinamento. Muitas vezes, um porta-voz local, por conhecer também as particularidades da região, da imprensa e da comunidade, pode se sair muito melhor, assim como um profissional que veio de fora e não vive o dia a dia da localidade pode ser visto com antipatia.
7. Como uma empresa pode reverter uma situação de crise através da comunicação na qual ela se encontra com sua reputação tanto interna como externa abalada, dada uma situação em que a postura adotada resultou em demissão de parte significativa de funcionários e perda de credibilidade perante seu público externo?
RG - Para qualquer situação de crise, a melhor forma de minimizar os seus efeitos é a transparência em relação aos procedimentos a serem adotados, bem como às informações que serão divulgadas aos públicos envolvidos. Em gestão de crise, costuma-se dizer que a primeira e mais importante providencia é admitir o problema e a partir de então, tratar do assunto com respeito às pessoas envolvidas e a regularização da situação com a rápida tomada de decisão, visando minimizar danos concretos e de imagem.
MB - Você desenhou o pior dos cenários. Desconfiança interna, falta de credibilidade externa, demissão de funcionários. Sem analisar um fato real eu diria que não há o que reverter, mas há muito o que aprender. Em momentos de crise, o que as empresas precisam é provar aos seus públicos (stakeholders) que ela possui legitimidade social. Se os públicos perderem a certeza de que a empresa é legítima, de que ela tem funções sociais e econômicas, aí o dano pode ser irreversível.
LK- Em uma situação de crise de qualquer natureza, o importante é medir as ações e medidas que serão adotadas antes que ela se torne uma crise de imagem. Tomar diversas medidas erradas e depois fazer um trabalho de comunicação pra que isso não abale a imagem quase sempre não será uma postura eficaz. A gestão de crise de imagem é anterior ao momento que o nome da empresa está na mídia – é preciso manter o setor de comunicação informado do que ocorre na empresa, e este deve avaliar constantemente até que ponto as atividades e circunstâncias podem se reverter em danos na imagem. Em inúmeros casos, é muito mais eficiente, menos danoso e mais barato, se for levado em consideração os danos de um abalo na imagem, pensar em soluções definitivas para problemas que podem acabar em crise do que deixar a situação como está e depois tentar reverter através da comunicação.
Em caso de demissão, como foi questionado, a situação é muito relativa. Até porque envolve uma questão social e a empresa tem um papel na sociedade, e é cobrada por ele. Demissões em massa sempre despertam a imprensa, e nem as empresas nem as assessorias devem estranhar isso, pois é papel do jornalista tratar de temas que interferem na comunidade. Mesmo no momento de demitir, porém, existe a maneira responsável de fazer isso.
No sentido mais amplo, pode-se falar em conduzir as demissões dentro da lei, com os devidos pagamentos de direitos, tentar estabelecer um plano de encaminhamento dessa mão-de-obra junto aos parceiros, dar recomendações. No plano da comunicação, a empresa deve saber que tem que dar explicações e estar preparada para isso. Atender a imprensa com informações claras, corretas e compreender que é preciso sim se justificar para a sociedade são ações necessárias para que a empresa não assuma uma postura de omissão.
8- Como os empresários podem diminuir suas perdas e aproveitar o momento em situações de crises para fortalecer seu negócio?
RG - Aproveitar-se de uma crise não é o melhor negocio, o ideal seria se a crise não acontecesse, mas, uma vez instalada a crise, reduzir o impacto causado e conseqüente prejuízos para a imagem institucional é uma das coisas mais sensatas a se fazer. Importante lembrar que imagem se constrói em cima da verdade, jamais de forma obscura ou duvidosa, pois estas simulações da verdade não se sustentam ao longo do tempo. O melhor proveito que uma empresa pode tirar da crise é deixar que o seu publico perceba que até nos momentos difíceis ela atua com transparência e isso certamente vai gerar frutos em termos de credibilidade.
MB - A primeira mensagem deve ser: a crise pode e deve te ensinar muitas coisas. Grande parte dos autores sobre o tema demonstram esse aprendizado, mas as empresas só conseguem aprender em momentos difíceis se estiverem prontas para lidarem com esses momentos. Se sua empresa for pega de surpresa, o turbilhão da crise não vai permitir que você consiga aprender nada. Por isso, a segunda mensagem é: converse sobre crise e situações especiais a todo momento. Nunca é demais investir em monitoramento de mídia e aprofundar constantemente seus conhecimentos sobre a imprensa em sua região. Quem são os principais veículos? Qual o perfil de público esses veículos possuem? Esses públicos são parecidos com os públicos da sua empresa? E os jornalistas? Quem são? Como pensam? Como trabalham? Quando a crise acontecer, essas informações serão muito úteis para evitar perdas. Nas crises, os relacionamentos com os públicos podem ser fortalecidos em alguns pontos, ou seja, você pode perder em vendas, mas se for honesto, rápido e transparente pode ganhar muito em respeito a marca, solidariedade e apoio.
LK - Existem oportunidades até mesmo nas de crise de imagem. Um caso emblemático é o da Johnson&Johnson, quando a empresa foi vítima de um envenenamento de comprimidos de Tylenol, matando sete pessoas. O presidente da empresa foi à TV, admitiu o problema e tomou uma decisão rápida - mandou tirar do mercado americano 32 milhões de embalagens do remédio. Após o episódio, as vendas do medicamento retornassem ao mesmo patamar de antes. Uma atitude correta diante de crise – dar informações e explicações à sociedade e apresentar uma solução para o problema – mostra que a empresa não é omissa, que assume suas falhas e se responsabiliza por elas. Isso pode aumentar a confiança na organização. Um trabalho de comunicação posterior a crise, ou seja, agir para fortalecer a imagem e superar o episódio também contribui muito. Um trabalho de comunicação posterior à crise, ou seja, agir para fortalecer a imagem e superar o episódio também contribui muito.
9 - Atualmente, com o uso contínuo da internet as informações circulam de modo cada vez mais rápido,essa rápida circulação de informação dificulta ou facilita a comunicação durante uma crise?
RG - Em algumas situações facilita, em outras dificulta. Se a empresa age corretamente, com presteza e transparência, a velocidade das informações tende a ajudar, mas se esta mesma empresa tenta esconder ou distorcer os fatos, certamente a velocidade da comunicação será um péssimo aliado. È preciso lembrar que a tecnologia é apenas o meio, se o conteúdo e a forma não forem adequados, nada fará sentido. O que deve ficar presente em nossas mentes, é que por trás da tecnologia existem pessoas, que estão cada vez mais conscientes e mais preparadas para separar discurso vazio de conteúdos verossímeis, cabe ao gestor da comunicação escolher a melhor forma de se comunicar com o publico de interesse da empresa envolvida na crise.
MB - Existem dois lados. Pode ajudar e pode dificultar. Existem cases de sucesso onde a rapidez de circulação facilita a instalação de uma crise (vídeos virais, comentários com grande repercussão etc). A internet faz ciircular uma série de discursos apócrifos que podem disseminar mitos, valores, criar experiências falsas etc. Nesse caso, dificulta a comunicação, pois além de esclarecer, é preciso desvelar os mitos. Isso pode demorar anos. Mas também pode ajudar. Uma empresa que tem forte presença on line pode usar todos os seus canais para informar sobre um recall, por exemplo. Como isso ajuda? Há alguns anos, era necessário pagar anúncios publicitários em TV, por exemplo. Hoje, já existem empresas que apenas com mídia espontânea, através da divulgação de press releases e comunicados on line conseguem informar seu público sobre as crises.
Lk - Embora uma crise se dissemine bem mais rapidamente hoje, com as mídias sociais e a internet, não vejo isso como algo negativo. Um fato negativo de interesse público sobre uma empresa vai se disseminar de qualquer forma, rápida ou mais lentamente, mas os danos existirão de qualquer forma. Acho que um grande erro que se comete é imaginar que se pode controlar essa disseminação. O foco na gestão de crise de imagem não deve ser travar a disseminação da informação, mas sim responde-la de forma transparente, agir na solução do problema e informar isso, de preferência com tanta agilidade quanto o fato negativo se espalha. Ao mesmo tempo que as mídias sociais abrem sim um espaço imenso pra disseminação de fatos negativos, elas também se constituem numa oportunidade maravilhosa de comunicação da empresa com diversos públicos. O importante é saber usá-las ao favor da empresa, mesmo em situações de crise.
¹ Rose Gatelli – Relações Públicas, Mestre em Administração Estratégica pela UNIFACS, Coordenadora e orientadora de projetos do MBA em Comunicação, professora de pós-graduação e extensão nas áreas de administração, sustentabilidade, marketing, comunicação, eventos. Sócia-consultora da Innovazione Comunicação e Marketing, atuando em consultoria nas áreas de planejamento estratégico de comunicação corporativa e capacitação in company. Palestrante e debatedora em eventos de marketing e comunicação
² Moisés Brito – Jornalista. Mestre em Comunicação e Cultura Contemporâneas pela FACOM, UFBA. Executivo de contas na Comunicativa Associados, Professor no MBA em Comunicação Corporativa da UNIFACS.
³ Litiane Klein – Jornalista, atua na Agência de Textos Comunicação Integrada, com assessoria de imprensa, gestão de crise de imagem, divulgação de eventos, elaboração de planos de divulgação e ações de comunicação interna. Já atuou também na área de informativos empresariais, na área de gestão de conteúdo de sites e na área de reportagem, foi repórter e editora interina do Grupo Editorial Sinos, Jornal Exclusivo, contribuindo também para a revista Lançamentos. Também já escreveu para publicações como revista Proteção, revista Business Salvador, revista Expansão, Jornal A Tarde e informativo Publish News.
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